知床の魅力に迫る

この欲求は、友情、協同、相互理解などに関係があり、所属する集団の中で理解してもらいたい、受け入れられたいというもので、「社会的要求」といわれることもあります。
 〔第四段階〕 承認の欲求 自分が他人に対してもつ重要性を自分で認識することと、それを他の人にも認めてもらいたいという二面性を持っています。
つまり、自尊心と他人からの承認ということで、前者は熟練とか、知的優位性とか、自信であり、後者は他人から受ける尊敬や称賛や信望などです。
自我に関するものであるところから「自我欲求」という言い方もされます。
 〔第五段階〕 自己実現の欲求(Self-Actualization Needs) 自己の潜在能力を最大限に引き出して、自分のあらゆる可能性を発揮したい、自分が。
なれる”可能性のあるあらゆるものになりたいという欲求です。
この欲求が、学問や芸術を発展させる原動力となるものです。
 この五つの欲求は、段階の順にあらわれてくるものです。
例えば、第一段階の生理的欲求が満たされると、次の安全の欲求が表面にあらわれてきて、強く意識されるようになります。
そして、すでに充足された欲求をさらに刺激してみても、もう人間の行動を動機づけ、モチベートすることはできません。
つまり、ある段階の欲求は、それが満たされると次のより高次の欲求に関心が移り、より低次の欲求は、もはやモチベーションの要因ではなくなるというのです。
 今日の社会では、生理的欲求や安全の欲求は満たされていますので、多くの場合は、より高次の欲求、すなわち所属と愛の欲求(社会的欲求)、承認の欲求(自我欲求)、および自己実現欲求が求められていると考えられます。
人材育成に際しては、相手がこれらの欲求のどの段階にあるか、どこに焦点を合わせればより効果的な教育ができるのかを念頭に置く必要があるでしょう。
 所属と愛の欲求の段階にあるならば、チームワークやコミュニケーション能力の開発、リーダーシップのレベル・アップが求められます。
承認の欲求の段階にあるならば、育成的見地からの配置計画で個性を発揮しやすいように配慮したり、業績や努力を評価したり、励ましたりすることができます。
自己実現の段階では、自己の診断や分析を手伝ったり、自ら業務目標を設定させたり、自己申告によって希望の任務につけたり、いくつかの試みが考えられます。
いずれにせよ、本人が希求している欲求に向けての能力開発が行われる時に、教育はもっとも効果をあらわすことになると思われます。
Q13企業内教育の今日の課題は?教育スタッフが、今日、取り組まなければならない課題はどんなものですか? 教育スタッフは、限られた人数で年間のスケジュールをこなさなければならないので、目前のことに追われがちです。
しかし、環境が変わり、それに合わせて経営戦略が立案され、いろいろの施策が進められる状況下では、人材育成は従来以上に計画性をもったものでなければなりません。
 教育スタッフが直面する第一の課題は、経営戦略の立案、推進能力をどうやってレベル・アップするかということです。
経営戦略に関する意思決定は、日常の業務を通じては習得しにくい非定型的なものです。
これまでも、ケース・スタディ、ビジネスーゲームや意思決定訓練などいろいろな試みがされてきましたが、十分な成果を上げているとはいえません。
 国内の関連会社や海外のプロジェクトに派遣されて、以前のものより数段上の仕事をまかされて、苦労して任務を達成した人の中に実践的に経営能力を習得したケースが少なくありません。
他人のメシを食う修業が経営者や管理者の養成に効果的だということです。
そうならば、能力開発のための派遣人事も研究する意味があります。
 最近では、大学や研究機関で社会人向けの講座が用意されるようになり、社会人教育の実施も進んできました。
こうしたプログラムを活用することも考えられます。
 第二は、管理者教育、とりわけ部下の指導に関する部課長研修です。
 教育制度が整い、学生生活が長くなるにつれて、若年層の中に仕事は教えてもらうものだという姿勢が増しています。
一方、管理者のほうでは、自分たちは上司や先輩に教えてもらったというより、進んで仕事を覚えたものだ、という意識があり、日常の仕事が多忙なこともあって教えたがらない、部下を指導する余裕のない上司が出ています。
部下の能力が伸びないと、権限が上司に集中してますます多忙になり、悪循環に陥ります。
日本的人材育成の基本であるO・J・Tの進め方と権限委譲による能力開発の大切さを、管理者教育によって徹底することが望まれます。
 第三は、業務の高度化、専門化に対応してスペシャリストを育てることです。
 企業は成長を続け、安定性を確保するために多角化や国際化を進めています。
多角化のためには、新製品や新規事業の開発担当者や、M&Aの専門家を養成しなければなりません。
海外に活動領域を拡大していくためには、海外事業に関する知識や経験を持った要員の育成が急務です。
 こうした専門家の育成システムはまだ十分にできているとはいえません。
社内のスペシャリストの育成過程を調べて、そこから研修計画にヒントを得たり、社外の研修機関を利用したりしながら、自社にふさわしい育成方法を見出すことが肝要です。
 第四は、中高年の能力開発です。
定年延長により社内の高齢化は急速に高まっており、中高年が十分に能力を発揮できるかどうかは、本人にとっても企業にとっても、また社会にとっても重要な課題になってきました。
中高年の能力開発としては、次の四つがあります。
①リフレッシュ研修  四十、四十五、五十歳などの節目をとらえて、自己の能力や体力の棚卸しを し、後半生の生き方を考え生涯生活設計を検討する。
②退職準備プログラム退職後の生活に備えて、財形・健康・家庭・生きがいなどについて考える。
③能力再開発-必要な知識・技術の習得とレベル・アップ④中高年層を理解する管理者教育‐―加齢と能力の変化、カウンセリングの方法、メンタルヘルスの知識などを学ぶ。
 第五は、労働力の不足や人材の有効活用に関連するものです。
中途採用者や派遣社員、さらには外国人労働者の雇用がふえ、新卒者の入社時教育のような受入れ導入教育が必要になっています。
また、企業グループ全体の人材の有効活用のために関連会社へ派遣する人の出向前教育も欠かせないものです。
関連会社は規模も比較的小さいものが多く、スタッフも少数なので、関連会社の社員の教育を親会社でまとめて実施すると喜ばれることでしょう。
Q14経営組織の理論について 人と組織に関する代表的な理論について、時代を追って説明して下さい。
 F・W・テイラーの科学的管理やフランスのH・フェイヨールの管理過程論などを基礎として、伝統的な管理論がアメリカで一九二〇年頃に形成されました。
 伝統的管理論は、管理機構モデルを軸として、経営組織を職能の分化と統合の機能合理的な秩序として考えています。
組織は、与えられた環境のもとで、企業目的を達成する手段であり、職能-職務-職位-責任-権限-結果責唾の体系です。

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